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《商业冒险》——比尔·盖茨最爱商业书籍给人们的七大启示

  • 编辑时间: 2020-02-23

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微软联合创始人比尔盖茨(Bill Gates)日前对外透露称,由约Ж翰布鲁克斯(John Brooks)所著的《商业冒险》(Busine『ss Adventures)一直是自己最爱的书籍。据悉,这本书收集了作者20世纪60年代在《纽约客》(New Yorker)上所发表的12篇文章,并Ⅹ且在书中详细描述了现代美国企业的发展演化历史。

据盖茨自己透露,1991年时沃伦巴菲特(Wa≈rren Buffett)曾要求盖茨向他推荐一本╤喜欢的商业书籍,盖茨告诉他:“当然是约布鲁克斯所著的《商业冒险》了。我随后将自己的书借给了他。”

盖茨曾这样评价:卌“尽管这本书出版于四十多年前,但依旧却提供了对当今商业的本质探讨内容,这在任何时期都让人受用,例如如何创建大型企业、聘用拥有合适技能的员工以及倾听客户回馈。而且,无论你的企业是否拥有一个完美〩的产品、生产计划或者市场营销战略,你都需要拥有一个非常正确的人为因素,那就是使用正确的人去领导和实施自己所ζ制定的具体计划。”

对此,美国科技媒体《商业内幕》日前就为我们整理出了《商业冒险》一书所提及的七大企业成功要点,观点如下:

1.持续创新

盖茨认为≡,在布鲁克斯《商业冒险》一书中最有启发性φ意义就是≮≯题я为《施乐施乐施乐施乐》(ЙXerox Xerox Xerox Xerox)的一个故事。布鲁克斯在这个故事中以时间线的形式回顾了该公司研发全球第一款影印机“Haloid Xerox 914”的人员招聘和研≌究步骤。当Halo◁id Xerox 914在1960年代问世后,该产品很快就得到了外界的认可,施乐公司的复印技术也开始被大众统称为“Xeroxing”。五年后,施乐公司的营收超过了5亿美元。

但又过了几年,施乐的领导团队就开始变得有些不思进取,这一态度最终也使得∽该公司在上世纪70年代开︹︺︻始逐渐被自己的竞争对手赶超。对此,盖茨也给出了自己认为可以避免这一情况发生的建议:

“上世纪70年代早期,施乐的大量研发支出并没有直接投入到打印机业务,而是投入到了诸如以太网、第一款图形用户界面(就如同Windows或OS X的界面)等业务中。由于施乐高管认为这些构想并☠不符合公司的核心业务,因此他们最终没有选择将这些构想转换为上市产品。与此同时,其他企业则适时地跟进开发出了基于施乐研发成果的产品。举例来说,苹果和微软均利用了部分施乐开发的图形用户界面的成果。我想我并不是唯一一位认识到施乐决策出现错误的人。我曾下定决心让微々软避免犯下同样的错误,所以我们一直在计算机前景和々语音识别等领域努力研究以免错失重大机遇。”

2.切勿急于求成

当然,施乐公司最初的成功案例也同样非常值得我们研究。

当约瑟夫威尔逊(Joseph C. Wilson)在20世纪40年代接手The Haloid Photographi公司时,他和美国物理学家查斯特卡尔逊(Chester Carlson)就决定联手打造一≧款可能改变未来美国办公环境的易用设备。此后,威尔逊决定将这一技术称为“静电复印术”(xerography,这个词源于希腊词根“干”和“书写”),并在1958年将公司改名为ↆ“哈罗依德施乐公司”(Haloid Xerox),而当时他们的静电复印术设备尚处于研究阶段。

此后数年,施乐一直全身心地投入于静电复☉印术的研究中,虽然当时还没有明确的证据表明这款产品必将会۞۞受到消费者的广泛认可。不过,他们的努力和坚持最终还是获得了回报,随后推出的施乐914复印机获得了巨大成功,公司也在此后正式更名为“施乐公司”(Xerox Corporation)。

3.企业文化

虽然现在许多企业都在宣扬自己的企业文化,但这个名词在上世纪60年代的时候还并不常见。不过在当时威尔逊就相信,自己有义务在当时的民权运动背景下捐赠数百万美元给慈善机构和大学。

尽管威尔逊的这个做法在当时面临一些阻碍,但它最终还是取得了非常深远的ↁ成效。比如,如今被外界认作肩负着慈善义务的企业除了需要为慈善机构进行捐款外,它们通常还需要为员工提供更为人性化的工作条件,并依此吸引更多优秀人才加盟自己。

4.λ切勿自大

《商业冒险√》中,盖茨喜欢的另一个故事名为《埃德塞尔的命运》(The Fate of the Edsel),它解释了为什么福特汽车当时的旗舰产品会★成为商业史上最大的败笔之一。

当时,福特管理层相§信自己能通过研发┄┅来生产出美国中产阶级最喜欢的汽车。此后,福特的设计师和市场营销人员整整花费了两年时间来收集公众的意见和建议。

在此之后,福特最∈终在1957年推出了多达18款福特Edsel车型,但其中似乎没有任何一款是针Ю对某一固⿹定消费群体而推出的。而ⓔ且在产品设计的最后阶段,福特董事会主席还力排众议╞,最终拍板以亨利福特(Henry Fo█rd)儿子的名字来命名这一车型。而在此之前,福特的公关们曾推出了一个不错的比赛,那就是一旦员工推荐的名字被最终选用,他在新车投产后将获得一辆以该名字命名的新车。

盖茨相信,这款汽车的失Ш败并非是过分追求民意的结果,而是因为福♯♮特汽车的高管仅仅是ぁ假装按照民意结果行事所产生的恶果。

5.知进退

当福特Edsel车型问世之前,福特就已经展开了下一代“E-Car”车型的设计工作了,当时福特的董事们几乎从来没有想过Edsel会失败,因此在该车型正式投产前就同不少经销商签订了分销合同〣。

但事实是,美国股市在1957年夏天非常不景气,许多民众都放弃了购买中¤端车型的计划。如果当◙时福特领导层能更谨慎地应对这一情况的话,他们恐怕就不用吞下损失3.5亿美元的苦果了。

6.涅槃重生

布鲁克斯发现,尽管福特管理层在Edsel的问题上犯了无数错误,但几乎没有人需要为此负责,且他们大多数人℃都认为自己做的事╣情是完全正确的。

Edsel市场营销经理J.C. Doyle甚至告诉布鲁克斯:“人们似乎现在对Edsel并没有兴趣,他们过去几年的购买偏好促使汽车业推出了这样一款汽车,我们这样做了,╥但他们却并不接受。好吧,他们不应该这样做。”

7.清晰沟通

在一篇名▀为⇔《顽固的哲学家》(The Impacted Philosophers)的文章中,通过对通用电气公司(General Electric)垄断价格的一个商业案例,布鲁克斯探索了商业沟通中的误解问题。当时的通用电气、西屋以及其他电子制造商由于固定价格的勾结而被判有罪,这是第一起被判行政罚款并监禁的案例,共有7人因为协商价格而☞被判入狱。

布鲁克斯在书中表示,自己无法确定当时通用电器的高层是否真的知道这一事件,γ因为通用电气向来就有员工沟通不畅的陋习,许多员工在向上司汇报工作时也常常闪烁其词,令人捉摸不透。最终,通用电气因为内部存在的诸多问题而被美国证券交易委员会(Scurities And Exchange Commission)罚款43.7万美元,另有3名员工被判入狱30天。

自:BI中文站